Иерархические структуры в обществе. Иерархические типы организационных структур

Нормативность

По своему содержанию право состоит из норм, нормативных предписаний, опредедяюших необходимые признаки типичных жизненных ситуаций и общие правила поведения оказавшихся в них субъектов. Нормативность позволяет удовлетворить отмеченную К. Марксом общественную потребность «охватить общим правилом повторяющиеся изо дня в день акты производства, распределения и обмена продуктов и позаботиться о том, чтобы отдельный человек подчинился общим условиям производства и обмена».

Волевой характер

История правовой мысли уже давно связывает сущность права с волей. Однако для одних право - это воля господствующего класса, для других право является свободным выражением воли индивидов. В любом случае право является своеобразной формой обозначения и защиты интересов субъекта от конкурирующих интересов. Будучи основой волевого устремления субъекта, именно интерес как осознанная потребность становится решающей правообразующей силой, что подтверждается действительностью. Всякая нормативная абстракция, для того чтобы стать действенной и справедливой, должна изменяться по содержанию, отвечая требованиям своего времени, а толчком к таким изменениям становятся интересы реальных участников общественных отношений, потребности практики.

Всякое право по своей сущности является сбалансированной волей общества. Волей, определяющей наиболее целесообразный порядок регулирования и развития социально значимых отношений. В ней должны найти необходимое сочетание общественный, государственный и индивидуальный интересы. Причем в конкретных предписаниях, в зависимости от специфики регулируемых отношений, удельный вес этих интересов может весьма существенно изменяться. В одних (конституционных) может преобладать общественный или государственный, в других (купли-продажи) - индивидуальный интерес. При нарушении необходимого паритета этих интересов снижается эффективность правового регулирования, а при их противопоставлении право превращается в свою противоположность - в узаконенный произвол.

Таким образом, баланс интересов означает учет интересов общества, государства и отдельных личностей при доминирую- щсм значении общественного интереса, потому что благодаря его приоритету поддерживается целостное состояние общественной системы и стимулируется достижение общей цели - благополучие всех субъектов права. Свобода воли одного субъекта должна быть согласована и ограничена свободой воли других заинтересованных субъектов. По своей сути этот баланс отражает соотношение политических сил в обществе, а по содержанию он выражается в паритете прав и обязанностей будущих участников регулируемых отношений. Поэтому источник юридической силы правового предписания состоит не столько в принудительном его осуществлении и полномочиях правотворческого органа, сколько в степени согласования воль субъектов права, направленных на достижение определенных юридических последствий.

Формальная определенность

Для того чтобы приобрести всеобщее значение, общеобязательные юридические свойства, общественная воля должна быть выражена в форме официального юридического акта, установленного государственной властью и содержащего формализованные предписания, определяющие границы внешней свободы субъектов права. Ведь юридическое регулирование не терпит аморфности и неопределенности в правовых предписаниях. С помощью письменных документов стало возможным достижение предельной точности и ясности фиксации фактов, имеющих юридическое значение. Причем каждый государственный орган в границах своих полномочий вправе принимать лишь определенные формы юридических актов (законы, указы и т. д.).

Общеобязательность

Принятые правовые предписания адресуются не конкретному индивиду, а неопределенно большому количеству лиц, выделенных родовыми свойствами субъекта (истец, ответчик, студент, несовершеннолетний и т. п.). Они обязательны для исполнения ими под страхом наказания за нарушение.

Системность и иерархичность строения

Нормативные предписания действуют на поведение людей не изолированно, а взаимодействуя и дополняя друг друга. Право в целом представляет собой согласованную, непротиворечивую и взаимообусловленную систему расположенных по юридической силе правовых норм. При нарушении системных свойств возникают различного рода коллизии, пробелы и конфликтные ситуации.

Иерархические организационные структуры управления эксплуатационными предприятиями

3. Линейно-функциональная организационная структура управления.

Иерархические организационные структуры управления эксплуатационными предприятиями.

1. Линейная организационная структура.
Простейшей структурой управления является линейная. При такой организации управляющие воздействия на объект эксплуатации могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, получающий информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц и принимающий решения (и, соответственно, отвечающий) по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта. Все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных. Подобная организация управления возможна только в небольших подразделениях службы эксплуатации, например, когда бригадир или мастер непосредственно раздает поручения каждому работающему в подразделении.
При увеличении объемов эксплуатационных мероприятий, например, при принятии на обслуживание новых объектов, соответственно увеличиваются численность эксплуатационного персонала и их территориальная разобщенность. В такой ситуации непосредственный оперативный контакт руководителя с каждым работником становится почти невозможным. Поэтому применяется многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю (рис. 1). Например, ремонтно-строительное управление подразделяется на прорабские и мастерские участки.
Многоуровневая линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии. Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.

Рис.

Основными достоинствами линейной структуры управления является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений. Все обязанности и полномочия четко распределены, что обеспечивает все необходимые условия для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, обеспечивается повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Линейная организационная структура обеспечивает минимальные издержки производства и минимальную себестоимость эксплуатационных мероприятий.
К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости. При эксплуатации современных объектов, оснащенных большим количеством разнообразного оборудования и выполненных с применением неординарных материалов от руководителя требуется высокий уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания.
Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому. Ее негибкость является причиной ограничения инициативы у работников низших уровней управления. Все перечисленные факторы обуславливают затруднение дальнейшего роста и развития эксплуатационного предприятия. Поэтому линейные структуры можно рекомендовать для небольших организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специализации, при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Настоящая структура используется в системе управления отдельными небольшими подразделениями, производственными участками, занимающимися выполнением работ по одной или нескольким несложным технологиям.
Для освобождения руководителя службы эксплуатации от рутинной работы и предоставление ему возможности сосредоточиться на стратегических направлениях в определенной мере способствует линейно - штабная организационная структура управления (рис. 2). Это линейная структура, дополнительно включающая в себя специализированные подразделения (штабы), которые помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Рис. 2. Линейно-штабная организационная структура управления.

Подобная структура также обеспечивает минимальные издержки производства и минимальную себестоимость эксплуатационных мероприятий при больших возможностях развития эксплуатационного предприятия. Поэтому она может быть рекомендована для малых и средних предприятий.

Для управления подразделениями, занимающимися полным комплексом работ по технической эксплуатации сложного объекта руководитель должен иметь знания и навыки в разносторонних областях науки и техники. Но подобрать руководителя, который отлично знает устройство, принципы работы и теорию наладки многочисленных сложных инженерных систем, работу конструктивных схем современных зданий крайне сложно. Поэтому часто отдают предпочтение функциональной структуре управления, при которой эксплуатацию объекта выполняют несколько узкоспециализированных подразделений.
Функциональная структура основана на принципе специализации организационных под структур по функциональным признакам (производство профилактических и ремонтных работ, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная под структура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности (рис. 3). Каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейной начальника и функционального специалиста.
Таким образом, функциональная организационная структура управления состоит из нескольких специализированных линейных структур подчиненных первому лицу компании. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для линейных подразделений.

Рис. 3. Функциональная организационная структура управления. Сплошные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (обязательные) связи.

При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей, поскольку ответственность за эксплуатацию объекта фактически возлагается на многих исполнителей.
Поэтому область применения функциональной структуры управления ограничена малыми и средними службами эксплуатации предприятия с большим количеством специализированных работ.

3. Линейно-функциональная организационная структура управления.
Большинство служб эксплуатации представляют собой организованную совокупность взаимосвязанных подразделений, каждое из которых занимается решением специфических задач. Поэтому наибольшее распространение в настоящее время имеют линей-нофункциональные структуры управления.
Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (выполнение эксплуатационных мероприятий, снабжение, финансы и т.п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Линейно-функциональная структура управления (рис. 4), состоит из:

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
• специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления.

Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий, содействуют эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.
Линейно-функциональные организационные структуры управления обладают достоинствами как линейных, так и функциональных. Их достоинства проявляются в управлении организациями, обслуживающих много однотипных объектов.
Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, меж-функциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. Это обстоятельство осложняет использование рассматриваемой системы управления, поскольку она наименее восприимчива к прогрессу в области науки и техники.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.
Линейно-функциональная структура наиболее применима на средних и крупных предприятиях, с численностью от 500 до 3000 человек.
При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления.
Линейно-штабная (штабная) структура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей здесь является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рис. …5).
Штаб подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений.

Рис. 5. Линейно-штабная структура управления.

Благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления линейно-штабная организация управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.
Главные достоинства рассматриваемой структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.
Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.
Линейно-штабная структура управления создается для, Наиболее успешно рассматриваемая структура обеспечивает оперативное решение неординарных задач - ликвидации последствий стихийных бедствий и т.п.

Развитие и расширение эксплуатационного предприятия может не ограничиваться простым увеличением числа обслуживаемых объектов. В отечественной и мировой практике есть много примеров, когда крупное предприятие одновременно занимается проектированием, строительством и эксплуатацией собственных зданий и сооружений.
Недостатки линейных и функциональных структур управления обуславливают поиск других вариантов организации, обеспечивающей более эффективное управление. Возможным решением в таких случаях является дивизиональная структура. В основном по этой модели строят структуру достаточно крупные организации, которые в рамках своих предприятий стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, проектных, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.
Дивизиональная структура непосредственно вытекает из функциональной при делегировании значительного числа полномочий руководителям, возглавляющим функциональные направления, предоставлении им определенной самостоятельности (рис. 6), оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п.

Рис.6. Дивизиональные (дивизионные) структуры управления. Пунктирные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (рекомендательные) связи.

Структуризация организации по отделениям, как правило, по одному из трех критериев:

1. по виду выполняемой деятельности (эксплуатация объектов, предоставление дополнительных услуг, строительство, проектирование);
2. по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
3. по обслуживаемым территориям (региональная специализация)

Такой подход обеспечивает более тесную связь производственных структур с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу.
Разделение функций в дивизиональной структуре не ограничивается классическим принципом: выполнение работ - поставки - финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализироваться на выполнении какого-либо одного вида работ или увеличивают объем выполнения. Это влечет за собой возникновение производственной структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона ведет к необходимости создавать территориальные структуры. Непредсказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к выполнению новых видов работ. Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полученный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности. В результате обеспечиваются минимальные издержки производства и минимальную себестоимость выполняемых работ.
В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Кроме того, значительно усложняется процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур, и, следовательно, подчинения единым целям и задачам.

зависимости от способа осуществления и вида связей теория и практика менеджмента определяет два типа организационных структур управления: иерархический (механистическая модель) и органический (органическая модель) (и. АБЛ 42 и приложение 55).

Иерархическая структура

Иерархическая структура предусматривает: иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм при выполнении менеджерами своих задач т и обязанностей, дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности, прием на работу согласно квалификационным требованиям к этой должности.

Органическая структура

Органическая структура управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Такие структуры обладают способностью легко менять форму для решения сложных пр роектив и приспосабливаться к новым условиям. В большинстве случаев органические структуры создаются временно для реализации конкретных проектов, программ или решения проблеем.

Таблица 42. Сравнение типов организационных структур по ряду параметров

Иерархический тип управленческой структуры	Органический тип управленческой структуры
В основу построения структуры возложена
Четко определенная иерархия	Отсутствие иерархии
Тип руководства
моноцентрические, постоянный	полицентричной, смена руководства в соответствии с ситуацией
Преобладающий тип связей
Вертикальные	Горизонтальные
Формализация отношений
Четко определены права и обязанности	Переменная система норм и ценностей
Организация труда
Суровый распределение функций	Временное закрепление функций за группами
Получение желаемого результата основывается
На рационально спроектированной структуре управления	На инициативе персонала и самоорганизации

Принципы механистической модели были предложены. А. Файолем. Принцип специализации определяет, что специализация является лучшим способом привлечения индивидов и групп работников. Классический менеджмент предлагал такой метод установления специализации работ, как, например, рабочие стандарты, которые акцентируют внимание именно на техническом аспекте работ (но не поведенческие). Принцип одного направления требует, чтобы работник и были сгруппированы по специальностям: сбытовиков следует группировать по сбытовиков, бухгалтеров - с бухгалтерами и т.п.. Принцип власти и ответственности состоит в том, что менеджеру необходимо предоставить полномочия ния, достаточные для выполнения возложенных на него обязанностей. Применение этого принципа непременно приводит к выводу о необходимости централизации власти, поскольку обязанности менеджера высшего звена гораздо важнее для будущего организации, чем менеджеров низшего звена и, кроме того, они выполняют сложную работу на своем уровне, в которую вовлечено много работников, а результаты отдалены от действий. Скалярное цепной принцип определяет, что результатом выполнения рассмотренных выше принципов является расположение менеджеров по рангам в цепи от верхнего уровня власти до самого низкого. Скалярная цепь является неотъемлемым условием реализации всех вертикальных связей организациианізації.

М. Вебер описал применение механистической модели, используя термин"бюрократия"По. М. Вебером"бюрократия"- один из способов организации коллектива менеджером для выполнения поставленных задач, пр ри котором одна группа в организации может фактически доминировать над другими. Бюрократическая структура, превышает любую другую форму организации по точности, стабильности, дисциплине и надежности. По мнению. М. В. Эбера, организация получает максимальную выгоду еслиє максимальну вигоду якщо:

Все виды работы разделены на специализированные. В результате специализации работники становятся экспертами в конкретных сферах, и администрация сможет возложить на них ответственность за выполнение работ;

Каждое задание выполняется в соответствии с системой абстрактных правил, обеспечивающих однородность и координацию задач. Такая практика дает менеджеру возможность избежать неопределенности при выполнении задачи, отличного от предыдущих;

Каждый элемент и каждая служба организации выполняет работы под руководством только одного менеджера. Менеджеры становятся авторитетными благодаря делегированию полномочий от верхнего уровня иерархии, внаслидо ок чего в командной структуре формируется непрерывная цепь;

Каждый работник организации связан с другими сотрудниками и клиентами безличным, формальным образом и придерживается социальной расстоянии с подчиненными и клиентами. В результате такой практики лич сти качества и симпатии не влияет на выполнение задач организации;

Деятельность основывается на квалификации работников и рассматривается как пожизненная карьера, которая осуществляется в соответствии с достижениями по старшинству, что обеспечивает высокую степень лояльности

Фактически,. А. Файоль и. М. Вебер описали тот же тип организации, который эффективен для достижения целей"машинообразной"способом. К механистической модели можно отнести такие виды организационных структ тур: линейную, линейно-штабную, функциональную, дивизионнуюну, дивізійну.

Высокая эффективность механистической модели обеспечивается вследствие:

Комплексности - внимание акцентируется на специализации работ;

Централизации - внимание уделяется полномочиям и ответственности;

Высокой степени формализации - основой управления становятся функции

Органическая модель структуры организации противоположная механистической

поскольку их характеристики являются следствием различного понимания эффективности. Если. М. Вебер считал, что менеджеры получают результаты путем распоряжений, подчиненные считают законными и справедливыми, и ус си силы менеджеров организации должны направляться на повышение эффективности и производительности, то по мнению сторонников органической модели весь творческий потенциал менеджера как руководителя должно быть спр ямований на повышение удовлетворенности потребителя, увеличение гибкости и развитие организацииії.

Гибкость и приспособляемость организации к окружающей среде предусматривает эффективное использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются практическими достижениями, что способствует росту квалиф фикации персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решений, контроля и разработки цели децентрализованные и распределенные на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям мы, а не только сверху вниз по цепи комананд.

Органическая модель организации создает у сотрудников ощущение личной значимости ответственности. Такая модель:

Относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ;

Относительно децентрализованная, поскольку не делает акцента на функции власти и увеличивает глубину работ;

Относительно неофициальная, поскольку подчеркивает продукте и потребителю как основах управления

Органический тип структуры управления находится в начальной фазе своего развития, и в чистом виде его использует пока небольшое количество организаций. Но элементы этого подхода к структуре и управления (децентрализация процесса принятия решения, развитие инициативы персонала, творческого подхода, наличие учебных и координационных центров, максимальная самостоятельность персонала в организац ее собственной работы) значительно распространились, и компании, которые их используют, успешно приспосабливаются к динамическим изменениям среды. К органической модели относятся такие виды организационных структур, как матри ческая, проектная тощщо.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей

Структуры управления на многих современных предприятиях (особенно крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетии организации создавали так называемые формальные структуры управления, кото
рые получили название иерархических, или бюрократических.
Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципи- альные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.
Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация у правления, до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. рис. 1.14). Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, ха-рактеризуется показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования и площадей; работу служб по ремонту оборудования оценивают показателями времени простоев и затрат на проведение ремонтных работ и т.д. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных
структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратноготипа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления производством

Когда равно- неадек- среды.
рабо- эше-
на при пол- пре-
пото-
отсут- регла-
предприятие может успешно функционировать лишь тогда, изменения по всем структурным подразделениям происходят мерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает ватность реакции системы управления на требования внешней Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача Информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем ты руководителя организации и его заместителей, т. е. высшего лона управления.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления
практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, которых допускается несоответствие между ответственностью и номочиями у руководителей разных уровней и подразделений; вышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные
ки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; ствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и ментирующие документы.
линейно- предусматривающая функци- в штабных службах раз-
так
называемая
Аналогичные характеристики имеет и штабная структура управления, также ональное разделение управленческого труда ных уровней (см. рис. 1.15). Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Разновидностью иерархического типа организации управления
является так называемая дивизиональная структура (от англ. слова йтаюп - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам наше-го столетия. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизован -
ной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональ- ной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслужи-ваемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, су-щественно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяй-ственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как предоставленную
сво-
им
«центры прибыли», активно использующие боду для повышения эффективности работы.
привели к потребовали координа-
В то же время дивизиональные структуры управления росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они формирования промежуточных уровней менеджмента для ции работы отделений, групп и т. п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, что иллюстрирует рис. 1.16, на котором представлена типичная для
современной крупной компании дивизиональная структура управления.
Аналогичные структуры управления разрабатывались и использовались в нашей стране в 60-70-е годы, когда реализовывался курс на повышение концентрации производства и укрупнение хозяйственных организаций. Его ключевая цель - повысить управляемость экономики путем сокращения количества объектов, деятельность которых регулировалась из единого центра. Таким путем создавались также условия для организационного объединения науки, техники и производства.

Условные обозначения: линейные связи
__ - - - функциональные (штабные) связи
Рабочив _ТПГТПП]
Первым в порядке эксперимента в 1961 г. были созданы производственные объединения в Ленинграде и Львове, а уже в 1965 г. их число выросло до 672. Каждое объединение должно было представлять собой производственно-технический комплекс, составные части которого - предприятия и организации - частично сохраняли свою самостоятельность, остальные превращались в производственные единицы. В 70-е годы процесс укрупнения первичного звена народного хозяйства осуществлялся особенно интенсивно. В результате были сформированы крупные объедине-
Аналитический комментарий:
Между рабочими и директором завода - три или больше уровней управления; между рабочими и руководством компании - пять и больше.
Штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены.
Потоки информации и управленческие решения движутся только по.вертикали.
Рис. 1.16. Типичная дивизиональная структура управления крупной организации
ния различного типа: массового и крупносерийного производства в автомобильной и тракторной промышленности, сельскохозяйственном машиностроении (ЗИЛ, ВАЗ, КамАЗ и др.); комбинаты в металлургической промышленности, химической, нефтехимической и некоторых других отраслях промышленности;
машиностроительные объединения серийного и единичного производства; территориальные производственные объединения монопродуктовых отраслей промышленности (угольная, нефтяная, газовая); крупнейшие многопрофильные производственные объединения в машиностроении (Уралтяжмаш, ХЭМЗ, Атоммаш) и в других отраслях промышленности; научно-производственные, научно-технические и другие объединения.
Управление объединениями строилось исходя из предпосылки их целостности, т. е. органической связанности составных частей, решающих общую цель и единые задачи. При этом имело место существенное различие в уровне централизации управления: наряду с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного предприятия или специально созданным органом, использовались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность.
Организационная структура управления предприятиями и объединениями в основном оставалась линейно-функциональной, но в результате увеличения иерархичности (генеральный директор - совет директоров - директора предприятий) усилилась необходимость в координации деятельности на всех уровнях, в более четком распределении функций между органами управления объединением и предприятиями, в информационном обеспечении всего процесса управления. Сохранение линейно-функционального типа управления крупными конгломератами усилило недостатки этой структуры и привело к замедлению процессов принятия решений, увеличению сроков со-гласовании, дублированию функций на разных уровнях. Но самым главным недостатком было то, что не произошло ожидаемого про-рыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала их прежде всего на выполнение текущих и оперативных планов и задач. Перспективные цели, в том числе и в области развития науки и техники, как правило, отодвигались на второй план: на них не хватало ни времени, ни средств, не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, так как оценка работы производилась по результатам текущей производственно- хозяйственной деятельности.
ответственности
самосто-
и
Работа по реорганизации управления крупными объединениями и предприятиями продолжается и в условиях перестройки, обеспечивая прежде всего цели повышения прав, ятельности входящих в них подразделений. В качестве примера на рис. 1.17 приведена схема организационной структуры управления акционерного общества «Кировс-
виды машиностроитель-
кий завод», производящего различные ной продукции (сельскохозяйственные
дорожную и промышленную технику,
и сервисное оборудование и т. д.). Она
лью глубокого проникновения рыночных
и низовой уровни управления. Для этого
выделены 27 структурных подразделений тракторы, строительно-
ремонтное, транспортное была разработана с це- отношений на средний в составе завода были которые получили название
ницами,
лена
хозрасчетных не являясь значительная
возможность открытия генеральный директор нансовый контроль,
комплексов и стали хозрасчетными еди- юридическими лицами. Им была предостав- хозяйственная самостоятельность, а также
расчетного счета в банке. В то же время оставлял за собой право осуществлять фи- а также назначать и снимать директоров комплексов. В результате заметно укрепилась экономика самостоятельных подразделений, которые стали более активно занимать- ся
вопросами
излишних
нерациональных
затрат.
и
сокращения
7
Уже через год количество таких комплексов возросло до 70 . Различные модификации иерархических структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства.

Иерархические структуры (рис. 1.5 б - д ) представляют собой декомпозицию системы в пространстве. Все компоненты (вершины, узлы) и связи (дуги, соединения узлов) существуют в этих структурах одновременно (не разнесены во времени). Такие структуры могут иметь не два (как для простоты показано на рис. 1.5 б и в ), а большее число уровней декомпозиции (структури­зации).

Структуры типа рис. 1.5 б , в которых каждый элемент нижеле­жащего уровня подчинен одному узлу (одной вершине) вышестоя­щего (и это справедливо для всех уровней иерархии), называют древовидными структурами, структурами типа "дерева", структурами, на которых выполняется отношение древесного порядка, иерар­хическими структурами с "сильными" связями.

Структуры типа рис. 1.5 в , в которой элемент нижележащего уровня может быть подчинен двум и более узлам (вершинам) выше­стоящего, называют иерархическими структурами со "сла­быми" связями.

Иерархическим структурам, приведенным на рис. 1.5 б и в , соот­ветствуют матричные струк­туры рис. 1.5 е , ж . Отношения, имею­щие вид "слабых" связей между двумя уровнями на рис. 1.5 в , по­добны отношениям в матрице, образованной из составляющих этих двух уровней на рис. 1.5 ж .

Наибольшее распространение имеют древовидные иерархические структуры, с помощью которых представляются конструкции сложных технических изделий и комплексов (рис. 1.6), структуры классификаторов и словарей, структуры целей и функций, производствен­ные струк­туры (рис. 1.7), организационные структуры предприя­тий.

Иерархии со "слабыми" связями применяют в тех случаях, когда цели сформулированы слиш­ком близко к идеальным устремлениям и недостаточно средств для их реализации, для представ­ления некоторых видов организационных структур (например линейно-функциональные струк­туры, вертикальные связи в структуре управления государством на рис. 1.14).

Рис. 1.6. Древовидная иерархическая структура конструкции сложных технических изделий и комплексов

Рис. 1.7. Древовидная иерархическая организационная структура предприя­тия

В общем случае термин иерархия (от греческого "ιεραρχια") шире, он означает соподчинен­ность, порядок подчинения низших по должности и чину лиц высшим, возник как наи­менование "служебной лестницы" в религии, широко применяется для характеристики взаимоотношений в аппарате управления го­сударством, армией и т.д., затем концепция иерархии была рас­пространена на любой согласованный по подчиненности порядок объектов.

Поэтому, в принципе, в иерархических структурах важно лишь выделение уровней соподчи­ненности, а между уровнями и между компонентами в пределах уровня, в принципе, могут быть любые взаимоотношения.

В соответствии с этим существуют структуры, использующие иерархический принцип, но имеющие специфические особенности, и их целесообразно выделить особо.